Оптимизация на бизнес процесите в склада

Оптимизация на бизнес процесите в склада

Цикълът на анализ, оптимизация и промяна на процесите следва да се извършва постоянно в организацията на търговските складови системи, тъй като дори и те да са доста близки до оптималните външните фактори, могат да се изменят и да създадат непредвидена ефективност, така че това е една перманентна задача пред ръководството. За да бъдат постигнати ефективни резултати е необходим задълбочен анализ на въз­можностите за оптимизация и последствията, ко­ито те могат да предизвикат.

Задължение на ръко­водството е да направи опит за откриване на стра­ничните ефекти, както и за очертаване на рискови­те области, до появата на които инициативата за промяна би могла да доведе. Поради тази причина описанието и анализа на бизнес процесите трябва да се извърши на съответното ниво на компе­тентност, а оптимизацията – в подходящия момент, в синхрон с необходимите условия за реализиране и въвеждане на промяната

Бизнес процесът представлява последователността от стъпки, които следва да се извършат в рамките на организацията, за да се постигне определена цел. Бизнес процесът започва от едно от множество събития, наричани начални събития, минава през междинните стъпки и завършва с определен резултат. Често на отдел­ните етапи на процеса се предоставя или подава определена информация или се взимат дадени решения.

В този смисъл бизнес процесът не е линеен, той може да бъде разклонен, в зависимост от различни фактори, които предизвикват решение между два или повече алтернативни последователности от стъпки, и дори да има цикли­чен характер.

Бизнес процесите в една организация са обект на промяна. Тази промяна може да бъде извършена от съображения за ефективност, може да бъде наложена от външни фактори – промяна на технологията, държавно регулиране, действия на конкурентите или може да е резултат от вътрешни процеси в компанията, които не са контролирани от мениджмънта.

Всяка такава промяна може да доведе до положителни или отрицателни ефекти върху работата на организацията, като задача на управлението е да контролира тези процеси и да извършва корекции с цел подобряване на качеството на работа. След като завърши оптимизацията, резултатният процес следва да бъде анализиран отново, за да се прецени дали въвеждането му ще има желаният положителен ефект.

Основен инструмент в тази задача е анализът на наличните процеси и оценката на тяхната адекватност и ефективност. Друг инструмент са системите за управление на фирмените ресурси (ERP). Ефективността може да се оцени по много критерии – капиталови разходи, ресурсоемкост, качество на продукцията, качество на обслужване, проследимост и възможност за контрол. Още от опитите на Тейлър това е била основна задача на управленската наука и нейната важност не е намаляла е до днес.

Цикълът на анализ, оптимизация и промяна на процесите следва да се извършва постоянно в компанията, тъй като дори и те да са доста близки до оптималните външните фактори, могат да се изменят и да създадат непредвидена ефективност, така че това е една перманентна задача пред ръководството.

Бизнес процесът представлява последовател­ността от стъпки, които следва да се извършат в рамките на бизнес организацията, за да се постиг­не определена цел. Бизнес процесът започва от ед­но от множество събития, наричани начални събития, минава през междинните стъпки и за­вършва с определен резултат. Често на отделните етапи на процеса се предоставя или подава опре­делена информация или се взимат дадени решения. В този смисъл бизнес процесът не е линеен, той може да бъде разклонен, в зависимост от различ­ни фактори, които предизвикват решение между два или повече алтернативни последователности от стъпки, и дори да има цикличен характер.

Дейвънпорт и Шорт определят бизнес проце­сите като ” множество логически свързани задачи, извършвани с цел постигане на конкретен резул­тат”. Процесът представлява ” структурирана, из­мерима група дейности, проектирана за постига­нето на определено въздействие върху клиент или пазар” [1]. Според Дейвънпорт и Шорт бизнес про­цесите имат две важни характеристики:

• Процесите имат клиенти (вътрешни и външ­ни);

• Процесите не са ограничени в границите на една организация, а обхващат и обединяват рабо­тата на всички организационни звена на компани­ята (отдели, дирекции, клонове).

Оттук, процесите могат да се изследват поот­делно, като самостоятелни стъпки от един бизнес цикъл или заедно, като съвкупност от дейности, ко­ито изграждат веригата на добавена стойност на организацията и я обвързват с изискванията на кли­ентите.

Промяна на бизнес процесите

Бизнес процесите в една организация са обект на промяна. Тази промяна може да бъде извърше­на от съображения за ефективност, може да бъде наложена от външни фактори – промяна на техно­логията, държавно регулиране, действия на конку­рентите или може да е резултат от вътрешни про­цеси в компанията, които не са контролирани от мениджмънта.

Всяка такава промяна може да до­веде до положителни или отрицателни ефекти вър­ху работата на организацията, като задача на уп­равлението е да контролира тези процеси и да из­вършва корекции с цел подобряване на качеството на работа. Идентифицираната потребност от про­мяна на бизнес процесите е само първата стъпка

към оптимизация на процесите, независимо дали желаната промяна е организационна (усъвършен­стване на оперативната дейност), технологична (внедряване или интегриране на софтуерни системи) или съчетание от двете. И в двата случая се налагат промени, които по различен начин зася­гат дейността на организацията.

Всички управленски теории търсят и предла­гат отговор на въпроса как да бъде подобрен начинът, по който работи организацията и как това да се постигне по-евтино, по-бързо и по-добре. В основата на по-голямата част от управленските стратегии стои позната и утвърдена концепция: кон­цепцията на оптимизация на бизнес процесите.

Всяко подобрение на дейността е свързано с промяна – промяна в утвърдената практика, отго­ворностите, средствата и технологиите. Когато се търси подобрение на процеса, възможни са след­ните варианти: 1) коренна, радикална промяна в последователността на извършваните дейности, ко­ято се отразява на целия процес (реинженеринг) или 2) промяна в характеристиките на дейностите, от които е съставен процеса, без тя да се отрази на тяхната последователност (оптимизация).

И докато под реинженеринг се разбира ради­кална промяна на съществуващите бизнес проце­си в организацията с цел придобиване на конкурент­ни предимства, то оптимизацията на бизнес про­цесите се концентрира върху подобрение парамет­рите на бизнес процесите, без да се прибягва до съществена промяна на установените бизнес практики.

При разнообразието от съвременни техноло­гични решения подобрението и оптимизирането на дейността може да се извърши по различни начини. Съществуват ситуации, в които тези начини се при­покриват и допълват или ситуации, в които взаим­но се изключват. Въпрос на управленско решение и преценка е в кой случай каква стратегия да бъде предприета с оглед максимално ефективно извър­шване на промяната.

Основен инструмент в тази задача е анали­зът на наличните процеси и оценката на тяхната адекватност и ефективност. Друг инструмент са системите за управление на фирмените ресурси (enterprise resource planning ERP). Ефективността може да се оцени по много критерии – капиталови разходи, ресурсоемкост, качество на продукцията, качество на обслужване, проследимост и възмож­ност за контрол.

Концепция за реализация на промяна на бизнес процесите

С развитието на информационните техноло­гии значително се разнообразяват софтуерните ре­шения за промяна на съществуващите бизнес про­цеси с цел тяхната оптимизация. Появява се нова съвременна концепция за промяна, основаваща се на ефективно планиране и контрол върху ресурси­те на организацията – ERP.

Еволюцията на ERP системите е тясно свър­зана с развитието на компютърния софтуер и хардуер. Родоначалникът на ERP системите въз­никва през 60-те години на 20 век като централи­зирана информационна система за контрол на складовите наличности – Inventory Control Packages (IC). Десет години по-късно се появяват системи за планиране на материалните запаси в производ­ствените предприятия (Material Requirements Plan­ning – MRP I), впоследствие прераснали в MRP II. Функционалният обхват на MRP II системите се раз­ширява с включване на управление на дистри­буцията, финанси и управление на човешките ресурси.

Първите ERP системи, позволяващи пълна и цялостна интеграция и координация между всички функционални отдели на организацията датират от края на 80те години на 20 век. Основани върху тех­нологичните достижения на MRP и MRP II, ERP сис­темите интегрират бизнес процесите от областта на производството, дистрибуцията, счетоводството, финансите, човешките ресурси, складовото сто­панство, услугите и поддръжката и транспорти­рането, осигурявайки достъпност, видимост и съг­ласуване в рамките на организацията.

В края на 20 и началото на 21 век доставчици­те на ERP решения обогатяват обхвата на тези сис­теми, включвайки разширени възможности за пла­ниране (Advanced Planning and Scheduling – APS), управление на взаимоотношенията с клиентите (Customer Relationship Management – CRM) и уп­равление на веригата на доставките (Supply Chain Management – SCM).

Системите за планиране и управление на ре­сурсите (ERP) се появяват в отговор на необходи­мостта от централизиране, систематизиране и ин­тегриране на потоците от информация в реално време. Това, ERP технологията постига като на мо­дулен принцип обединява основните бизнес проце­сите на организацията (производство, продажби, складово стопанство, разплащания с доставчици и клиенти, счетоводство и управление на човешките ресурси) в едно единно цяло.

Така постепенно, за ERP системите започва да се говори като за „ метод за ефективно планира­не и контрол върху всички ресурси, необходими да се набавят, произведат, доставят и осчетоводят кли- ентските поръчки в производствена, разпространи- телска или обслужваща компания” [ 1].

ERP системите имат редица характеристики, като най-важната и съществената от тях е, че те осигуряват информационна интеграция между фи­зически и логически фрагментираните части на ед­но цяло – действащата организация и са един от съвременните инструменти за оптимизиране дей­ността на организациите и бизнес процесите в нея.

Внедряването на система за планиране и уп­равление на ресурсите е от стратегическо значе­ние за развитието на бизнес процесите в органи­зацията. Добре разработената система може да по­добри контрола върху процесите, да намали излиш­ните разходи и по този начин да спомогне за уве­личаване на пазарния дял и задоволяване очаква­нията на клиентите.

Предимствата от внедряването на ERP систе­ма трябва да се търсят не само на оперативно ни­во (в намаляване на разходите и подобряване на текущата отчетност и контрол), а в контекста на дългосрочната визия и стратегията за развитие на организацията.

Водеща роля има бизнесът, а не самия софт­уер, който би донесъл възвръщаемост само, ако спомага за решаването на конкретни бизнес проб­леми или за изпълнението на дадена бизнес стратегия. От друга страна, моделирането или из­бора на начин за извършване на определен процес, както и дефиниция на кои процеси са основни за организацията и кои не, е следствие само и единс­твено от дефинираната организационна стратегия. Оттук, една интегрирана информационна система има пряко положително или отрицателно влияние върху успеха от прилагането на дадена стратегия. Също така, съобразяването с организационната стратегия или нейното игнориране, имат пряк ефект върху степента на възвръщаемост на инвестици­ите от въвеждането на ERP система.

Добре разработената и съобразена с органи­зационната стратегия ERP система създава благоп­риятна среда за креативност и въвеждане на ино­вации. А иновациите и непрестанното развитие са най-важния фактор, който би осигурил дълготраен растеж и просперитет на една бизнес организация.

Основни модели на бизнес процеси

Независимо от избрания инструмент за извър­шване на промяна, всяка бъдеща промяна на биз­нес процесите в организацията налага добро поз­наване на съществуващите такива с цел иденти­фициране на тези от тях, които се нуждаят от оптимизация. Моделите са това универсално сред­ство за описание дейността на една организация, което дава ясна представа за дейностите в един бизнес процес като представя списък на това, ко­ето би могло или би трябвало да се случва в рамки­те на организацията.

Обикновено моделът представлява съвкупност от диаграми, текстово описание и елементи на данни, които осигуряват едновременно обобщен пог­лед и детайлизирана информация за процесите, във форма, която може да бъде разбрана, както от ръководителите, така и от служителите в организа­цията.

Специално разработената методология за внедряване на ERP (Application Implementation Method – AIM) се състои от добре-структурирани фази, напълно съобразени с жизнения цикъл на про­ект по внедряване на такава система. AIM обхва­ща всички дейности, съпътстващи този тип проекти, а именно:

• Планиране
• Дефиниране на изисквания
• Моделиране на бизнес процеси
• Преработки
• Интерфейс и интеграция с други системи
• Миграция на данните
• Мениджмънт на клиента
• Техническа спецификация на приложението
• Системи за очетност и наблюдение
• Сигурност и достъп до информация.

Всеки един от етапите на проекта включва из­пълнението на точно определени задачи, има конк­ретни цели и завършва с определени резултати и документи (фиг.1)

Mетодологията за внедряване на ERP (AIM) из­ползва различни модели за описание на бизнес про­цесите в зависимост от конкретния етап от разра­ботването на проекта. Моделите имат относител­но широк диапазон на приложение с различно ниво на детайлизация и специфика. Така напр., във фа­за “Дефиниция” се съставя Модел на текущите биз­нес процеси в организацията (BP.040 Current Process Model) и се прави първата крачка към про­ектиране на високо ниво на „бъдещите” бизнес про­цеси (BP.070 High-Level Process Model). Въз осно­ва на посочените модели във фаза “Анализ” се из­готвя Модел на „бъдещите” бизнес процеси (BP.080 Future Process Model), така както проце­сите ще протичат в една Система за планиране и управление на ресурсите.

Когато процесите са подредени и системати­зирани в бизнес модели в различните етапи на раз­работване на проекта, много по-лесно могат да се откроят проблемните бизнес процеси, нуждаещи се от промяна. Чрез анализ на процесите и инфор­мационните потоци, описани в моделите, може да се определи доколко добре се развива бизнеса и на тази база да се приспособят отделни задачи, дейности и дори цели процеси към предприетите инициативи по усъвършенстване на дейността, за да отговарят на промените на заобикалящата външ­на среда или за да отразяват предприетата организационна стратегия.

Стартирайки от описанието на текущото със­тояние на бизнес процесите в организацията, пре­минавайки през главния логически модел на внед­ряваната ERP система и идентифицираните като ключови бизнес процеси в него, се достига до „ мак­ро” дефиниране на бизнес процесите, с които след­ва да се реализират предимствата и добрите практики, залегнали в ERP технологията. На базата на това макро ниво може да се формира по-де­тайлно и пълно описание на „бъдещите” бизнес процеси, включващо изпълнителите на отделните задачи, входните и изходни документи, крайните резултати, както и възможностите за усъвършенс­тване и оптимизация на бизнес процеса.

Моделът на „бъдещите” бизнес процеси пред­ставлява описание (текстово и с процесна диаг­рама), което има за цел детайлно да представи как ще протича изпълнението на идентифицираните те­кущи бизнес процеси при функционираща ERP система. Бизнес процесите се представят на най- ниско ниво, така че да се конкретизират предпос­тавките за стартиране на процеса, изпълнителите на отделните стъпки от процеса, входните и изход­ни документи, резултата от процеса.

След като се установи наличието на неефек­тивност в определен бизнес процес, следващата стъпка на управлението е да предложи начин за оптимизиране на процеса чрез промяна на подред­бата на стъпките, добавяне и премахване на етапи, добавяне и премахване на условия и т.н. След като завърши оптимизацията, резултатният процес следва да бъде анализиран отново, за да се преце­ни дали въвеждането му ще има желаният положи­телен ефект. Ако оценката от повторния анализ е одобрителна, следва да се пристъпи към третата
стъпка, а именно въвеждане на оптимизирания про­цес в реалната работа на организацията. Това имен­но е и последният тест на извършената промяна и моментът, в който се оценява дали предните стъп­ки са извършени на необходимото ниво.

Интегриране на софтуери за управление на бизнес процеси и BI

Софтуерът за управление на бизнес проце­сите помага на организациите да автоматизират работните потоци. Софтуерът за интелигентен биз­нес анализ (BI) е предназначен за анализ на данни, съхранени в базата данни на организацията, които включват и данни, свързани с бизнес процесите. Този софтуер може да открие събития, които са част от даден процес, като например поръчка на даден клиент, която надхвърля лимита на неговия кредит. Анализът на данните може да подтикне ме­ниджърите да предприемат корективни действия. Все по-често софтуерът за интелигентен бизнес анализ се използва за анализ на данни, генерира­ни от процеси в реално време. Може да се съби­рат и анализират данни за изпълнението на сами­те процеси и да се предоставят метрики, които из­мерват плавността на извършване на работните дейности.

Комбинирането на интелигентния бизнес ана­лиз и управлението на бизнес процесите помага да се преодолеят недостатъците на технологиите. На софтуера за управление на бизнес процеси му липсва функционалността за интензивен анализ, ко­ято е необходима на мениджърите да изследват в детайли данните, генерирани от бизнес процесите. От друга страна софтуерът за интелигентен биз­нес анализ не върши добра работа по осигуряване на анализи в контекста на процесите. Той обикно­
вено анализира предварително събрани данни. Интегрирането на двата вида софтуер ще помогне на организациите да се превърнат в ” предприятие, функциониращо в реално време”.